Para irem pensando nisto, reproduzo um excerto do meu livro Podemos matar um sinal de trânsito? (Esfera do Caos).
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Estando a falar de hábitos, há uma distinção que seria interessante introduzir. Hábitos e rotinas. A hábitos no seio de organizações chamamos rotinas. Rotinas são comportamentos que estabelecem certas interacções entre posições (ou papéis) dentro de uma organização. Essas rotinas preenchem os espaços deixados vazios pelas regras, já que as regras formais não podem antecipar todos os pormenores da vida real. Naquela empresa, as regras estipulam que as facturas se entregam ao contabilista – mas, na prática, elas são sempre entregues ao secretariado do contabilista. Se alguém insistir em falar pessoalmente com o contabilista para lhe entregar pessoalmente um monte de facturas perfeitamente banais, será considerado inconveniente, além de estar a desperdiçar o seu tempo e o dos outros. Um aspecto importante é que não interessa se hoje é o senhor António ou a menina Helena quem está a secretariar o contabilista: a rotina não distingue a pessoa, mas a posição na organização, o papel. Que a posição, ou o papel, sejam um fato que sabemos distinguir de quem o veste, nota-se em inúmeras circunstâncias corriqueiras da vida: sei como devo dirigir-me ao senhor da bilheteira do teatro, sei como ele se comportará perante a minha pretensão de comprar um bilhete, sei como ele fará a gestão do acto de pagar o bilhete, apesar de não o conhecer pessoalmente, não lhe reconhecer o rosto nem saber o nome. Interajo com ele como ocupante de uma posição, ele faz o mesmo comigo. As rotinas organizacionais também separam (razoavelmente) a posição e a pessoa que ocupa a posição. Inúmeras rotinas, hábitos organizacionais, mantêm a funcionar autênticas máquinas feitas de humanos. Coisa que as regras explícitas, inscritas em algum normativo, só por si não poderiam conseguir.
Um determinado fenómeno, apesar de relativamente raro, pode ajudar-nos a compreender este carácter das organizações. Falamos da greve de zelo. Chama-se "greve de zelo" a uma prática de contestação laboral usada em certa altura em alguns países. Coisas de uma luta de classes sofisticada, em que não se encontram (as classes) a meio da noite para traulitarem mutuamente nas respectivas cabeças – antes procuram maior subtileza, pela qual conseguem, mais do que amassar a classe antagonista, encher-lhe o peito de espanto e a cabeça de dificuldades de compreensão. Numa greve de zelo, os grevistas não se recusam a trabalhar: limitam-se a aplicar de forma estrita todas as regras formalizadas (escritas nos regulamentos) que enquadram a sua actividade. O resultado de uma greve de zelo não é que as coisas funcionam melhor, como qualquer racionalista da acção haveria de esperar. Esses pensam que nas regras miúdas e precisas é que está o segredo do bom funcionamento da máquina do mundo. Pelo contrário, o verdadeiro resultado de obedecer total e exclusivamente a todas as regras escritas e bem assentes é... a inoperância!
É que, no domínio exclusivo das regras formais e bem firmadas, faltam aquelas práticas que, fugindo à letra dos regulamentos, fazem funcionar as coisas. Por exemplo, quando um funcionário subalterno toma uma iniciativa sem autorização superior, porque “sabe” que ela seria dada se o chefe estivesse presente, apesar de, em rigor, arriscar uma sanção por avançar sem uma assinatura no papel apropriado. A assinatura virá. E normalmente vem. Mas emperra tudo se eu insistir que espero pelo chefe. E isto multiplicado a cada momento dos dias longos e complicados de qualquer organização humana sofisticada, por muito burocrática que seja. (Merleau-Ponty escreveu que “a instituição não é apenas o que foi fixado por contrato, mas isso mais funcionamento”.)
Há quem confie que a acção dos humanos segue as regras escritas que aparecem nos manuais de procedimentos (relativos, por exemplo, à autorização de pagamentos dentro de uma organização, como se esse manual fosse comparável a um manual de reparação de uma máquina). Esses racionalistas da acção, tão ingénuos por demasiado admiradores da razão, nunca compreenderão o segredo de uma greve de zelo. Não estranha: muitos gestores e políticos também não percebem. E, não percebendo, descuidam "ninharias" e "perdas de tempo" que consistem em envolver, mobilizar e interagir com os agentes.
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Abordo muitos outros aspectos da nossa vida social e institucional, sempre com exemplos práticos apresentados de forma simples, neste livro que vos deixo. Depois não digam que eu não avisei.
